offrent en premier lieu un service gratuit en échange de la capacité à
collecter et à exploiter les données personnelles de leurs utilisateurs.
service consiste à mettre en relation de façon pertinente les deux
« faces » d’un marché, de façon pertinente, aisée, rapide et fiable.
elles mettent ces informations à disposition d’acteurs tiers, via des
interfaces de programmation (API), pour que de nouveaux services soient développés.
écosystème d’applications se crée alors autour de leurs plateformes.
La particularité du fonctionnement des Plateformes réside notamment dans le fait que plus elles sont importantes, plus elles sont efficientes dans leur activité.
D’une part parce que plus elles sont importantes plus elles peuvent mettre en relation la multitude avec des surtraitants qui leurs conviennent car elles sont plus diversifiés.
D’autre part parce que plus elles sont importantes plus elles peuvent faire tourner leurs algorithmes d’apprentissage (de prédiction de la demande par exemple), qui ne cessent de s’améliorer avec le volume et la diversité des données traitées. Il s’agit alors d’une optimisation de l’effet de réseau, de la loi empirique de Metcalfe et de son corollaire, la loi de Reed.
Metcalfe, fondateur de la société 3Com et à l’origine du
protocole Ethernet.
Cette loi dit que « l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du
nombre de ses utilisateurs ». Cela signifie que plus il y a d’utilisateurs
dans un réseau, plus ce réseau aura de la valeur
La loi de Reed est également une loi
théorique et empirique mais concernant tout particulièrement l’Internet. Elle
a été énoncée par David Reed, Professeur adjoint au
MIT, en 1999 et part du principe que la loi
de Metcalfe minimise la valeur des connexions ajoutées. En effet, un membre
est relié au réseau entier comme à un tout, mais également à beaucoup de
sous-ensembles significatifs du tout. Ces sous-ensembles ajoutent de la valeur
à l’individu comme au réseau lui-même. En incluant des sous-ensembles dans le
calcul de la valeur du réseau, la valeur augmente plus rapidement qu’en ne
prenant en compte que les nœuds. (source: Wikipedia)
Ce sont ces derniers qui prennent les risques de leur exploitation sans avoir de vue directe sur le marché, en étant constamment mis en concurrence car bein souvent ne pouvant se construire un fond de commerce. Pensez aux e-commerçants sur Amazon, vendant leurs produits via le géant de Seattle mais n’ayant pas le droit de communiquer avec les clients car ces derniers sont la propriété d’Amazon. Ce dernier se gardant la possibilité de devenir leur concurrent quand le marché est détecté comme pouvant l’intéresser. Le surtraitant a alors pris le risque de la création du marché pour que, si des fruits apparaissent, Amazon n’ait plus qu’à les cueillir. En ce cas, malheur au surtraitant devenu dépendant de la Plateforme, son avenir est compromis s’il n’est porteur ni d’une marque forte ni d’un sourcing fortement différencié.
Une stratégie de Plateforme, bi ou multifaces, présente potentiellement de nombreux avantages pour les entreprises :
– Parce que les activités des plateformes créent de la valeur à partir de ressources qu’elles ne possèdent pas forcément ou qu’elles ne contrôlent pas, elles peuvent croître beaucoup plus rapidement que les activités traditionnelles (cf AirBnB vs Mariott, nous y reviendrons),
– Par conséquent leur capacité de scalabilité est immense (d’où leur valorisation financière),
– Les innovations peuvent provenir des utilisateurs,
– Les frontières entre les surtraitants et les clients deviennent floues, les uns pouvant devenir les autres (cf chez Uber les clients peuvent également devenir des chauffeurs).
Mais les stratégies de Plateformes ne présentent pas uniquement des opportunités pour les entreprises existantes, elles représentent également des menaces de premier ordre.
Elles tuent le modèle économique traditionnel du produit et du service.
Voyons comment.
Nous pouvons tous faire le constat qu’un changement incroyable a eu lieu au cours de ces dernières années au niveau des valorisations boursières. Nous l’avons déjà souligné mais nous pouvons l’approfondir. Les valorisation boursières sont déconnectées de l’antériorité ou des actifs tangibles des entreprises.
Voyez, BMW, une entreprise créée en 1916 et employant 116 000 personnes a une capitalisation boursière dans les 50 milliards de $. Uber, créé en 2009 et employant 5 000 personnes, ne possède aucune voiture est à plus de 60 milliards.
Marriott, la célèbre chaîne hôtelière, emploie quant à elle 200 000 salariés pour une capitalisation boursière d’environ 20 milliards. AirBnB de son côté présente le même niveau de capitalisation avec… 3 000 salariés et aucun hôtel !
Rappelons-nous que Kodak, du temps de sa splendeur, a atteint une capitalisation de 30 milliards avec un effectif de 145 000 personnes. Instagram, créée en 2010 (Kodak, c’était 1888) avait 13 employés quand la société a été achetée 1 milliard de $ en 2012 par Facebook.
Voyons l’évolution du marché des téléphones portables sur ces 10 dernières années.
En 2007, 7 entreprises contrôlaient 99% des profits du secteur d’activité : Nokia 55%, Samsung 10%, Sony Ericsson 10%, Motorola 8%, LG 7%, RIM 5%, HTC 5%.
9 ans après Apple, un nouvel entrant, contrôle plus de 90% des profits !
Que s’est-il passé ?
Toutes les entreprises se partageant les profits du secteur d’activité en 2007 ne peuvent avoir fait des erreurs stratégiques monumentales sur cette période.
Elles ont bien travaillé leurs économies d’échelle, ont créé des marques fortes, se sont protégées avec des brevets, possédaient un haut niveau logistique, maîtrisaient leurs canaux de distribution et investissaient massivement dans la R&D. Nokia a ainsi investi pour plus de 409 milliards de $ en R&D sur 20 ans.
Elles avaient construits de solides barrières à l’entrée.
Que s’est-il passé ?
Qu’est-ce que l’ensemble de ces sociétés n’a pas compris ?
.
Nous étudierons cela lors d’un prochain post.
